Организационная структура гостиницы

Организационная структура управления гостиницей определяет зоны ответственности, процесс принятия решений, и как службы взаимодействуют между собой. Четкая бизнес-модель снижает издержки, ускоряет продажи и повышает качество сервиса. Хорошая новость: российский рынок растет — в 2024 году доходы гостиниц превысили 1 трлн рублей по данным Росстата, а внутренний турпоток и цены поддерживали выручку. Сегодня рассмотрим стандарт оргструктуры, который помогает отелям оставаться рентабельными.

Организационная структура отеля

Ниже — «скелет» отеля на 50-200 номеров. Для небольших объектов и бутик-отелей многие функции совмещаются, для сетевых — расширяются.

• Front Office (прием и размещение) — ресепшн, консьерж, бронирование на месте. Наличие службы критично для конверсии входящего потока.
• Housekeeping (служба гостиничного хозяйства и номерного фонда) — уборка, прачечная, мини-бар, инвентаризация белья.
• F&B — ресторан/бар, завтраки, банкетная служба, room service.
• Sales & Marketing — корпоративные и индивидуальные продажи, MICE, digital маркетинг, SMM, PR.
• Revenue Management (RM) — тарифная политика, каналы продаж, управление доходом, ревизия спроса/предложения.
• Finance — бюджетирование, отчетность, контроль доходов/расходов.
• HR — рекрутинг, обучение сервисным стандартам, мотивация персонала.
• Engineering/Facility — эксплуатация, ППР, энергосбережение.
• Security — безопасность, видеонаблюдение, регламенты.
• IT — PMS, менеджер каналов, модуль бронирования, интеграции, кибербезопасность.
• Spa&Wellness — дополнительные сервисы по профилю объекта.

Модели управления гостиничным бизнесом

• Линейно-функциональная: GM → руководители служб (FO, HK, F&B, Sales и др.). Простая и прозрачная, хорошо работает до ~200 номеров.
• Матричная: руководители направлений (например, RM и S&M) «пересекаются» с объектными лидерами (FO, F&B) — быстрее тестируются тарифы и акции, но нужна синхронизация служб.
• Дивизиональная (по объектам/кластерам): для сети/управляющей компании — есть shared сервисы (централизованные RM, маркетинг, бухгалтерия), локально остается операционный «дневной» блок. Дает экономию масштаба и единые стандарты.
• Аутсорсинг точечных функций: прачечная, безопасность, IT поддержка, часть маркетинга. Полезно для сезонных объектов, важно ставить KPI.

Советы по оргструктуре и процессам

1) Сведите продажи и RM «под одну крышу»

Объедините процессы между Sales & Marketing и Revenue Management: единый руководитель коммерции (Director of Commercial/Revenue) + общая воронка (B2B, OTA, прямые продажи) и единые KPI (RevPAR, GOPPAR, Net RevPAR). Это ускоряет реакцию на колебания спроса.

2) Централизуйте бронирование и аналитику, локальные команды — про сервис

Для сети/кластера: держите RM, performance маркетинг, часть бухгалтерии и закупок централизованно (shared services). На объекте — FO, HK, F&B, Engineering, Security. Дает экономию масштаба + единые SOP

3) Настройте «боевую связку» Front Office ↔ Housekeeping

Обязателен единый дашборд статусов номеров в PMS: «грязный/в процессе/готов», тайм-слоты уборок, приоритизация ранних заездов, push уведомления супервайзерам. Это кратчайший путь к улучшению отзывов.

4) Работайте с аналитикой каналов продаж

Ваша структура должна «видеть» вклад каждого канала: ADR, комиссия, возвраты, окно бронирования, отмены. Актуальные обзоры рынка показывают, что средние темпы роста ADR сильно разнятся по городам — значит, и канально-тарифная стратегия должна быть локальной.

5) Введите еженедельный Commercial Meeting (30-40 мин)

Шаблон повестки: спрос/события → ценообразование (на 28-60 дней) → акции/пакеты → каналы → банкеты/MICE → риски сервиса. Решения фиксируются в тикет-системе, ответственность — именами и сроками.

6) Маржинальность F&B: не бойтесь аутсорсинга и «умных» часов

Для завтраков — контроль фудкоста, на банкетах — графики, привязанные к загрузке. Небольшим отелям выгодно отдавать часть F&B на подряд или использовать «умные окна» (ограниченные часы кухни, pre-order через QR).

7) Чек-листы и регламенты

Каждая служба держит «золотой набор»: скрипты, чек-листы смены, стандарты внешнего вида, тайминг уборки, план реагирования на инциденты. Обновляйте инструкции раз в квартал.

8) Обучение – операционная привычка

Проводите микро-тренинги (10-15 мин) в начале смены: один навык — одна карточка. HR координирует, линейные менеджеры проводят. Так знания закрепляются «в теле» команды.

9) KPI: простые, сквозные и видимые

Коммерция: OСС, ADR, RevPAR, Net RevPAR, доля прямых. Операционка: время подготовки номера, % повторных обращений на ресепшн, жалобы/1000 заездов. HR: текучесть, закрытие вакансий (дни), прохождение стажировки. Показывайте короткие спринты KPI на стендах back office.

10) Правовые стандарты сервиса

Проверьте соответствие действующим ГОСТ и методическим требованиям (информирование гостей, навигация в общественных зонах, безопасность и др.). Это не только проверка, но и база для единого гостевого опыта.

Начните с простой линейной организационной структуры гостиницы и добавляйте матричные связи в те службы, где нужна скорость. Держите коммерцию в единой связке (S&M+RM), а операционные блоки — автономными и «заточенными» под сервис. Постройте свои ритуалы управления (еженедельные встречи, квартальные ревизии). Не забывайте про ГОСТы и требования — это база для стабильного сервиса и проверок.