Вдохновляемся гостиницей Docklands: сервис, персонал, стратегия и тренды

Очевидная задача GM — эффективно управлять отелем. Неочевидная — вдохновлять. Как создать здоровую рабочую атмосферу, которая будет вдохновлять персонал? Сколько дать ответственности, чтобы сотрудник чувствовал, что он важен, и его решения имеют вес? И всем ли это нужно? Почему в современном гостеприимстве состояние и «мягкие» навыки сотрудника выходят на первый план перед hard skills? Возможна ли дружба внутри отрасли с другими апарт-отелями? Обо всем этом мы поговорили с Татьяной Шашиной, генеральным директором апарт-отеля Docklands.

Почему гость выбирает сегодня отель Docklands?

Шесть лет назад, когда мы начинали свою деятельность, позиционировались именно как лофт-отель: использовали соответствующую стилистику в дизайне, лофт-перегородки, окна в пол, кирпичную кладку. Мы были первым таким отелем в Санкт-Петербурге, и это привлекало разных гостей.

Сегодня основная категория, которая к нам едет — это семейный сегмент. Порядка 50% всех наших гостей — это семьи с детьми, и их привлекает не только лофт-интерьер, но и вся инфраструктура: собственная зона для прогулок, скандинавский лес с детскими площадками, закрытый двор без машин, ресторан со специальным детским меню, а также фитнес-центр, где можно заниматься вместе с детьми и отдельно. Семьи любят отдыхать у нас, и мы всячески поддерживаем и развиваем это направление, создаем дополнительные услуги и продукты.

Сами для себя мы тоже определяем наш отель как семью — атмосферный, уютный дом. У нас 400 апартаментов, из которых 150 — это номерной фонд отеля и 250 — это собственники, которые сами здесь проживают. Гости приезжают к нам, как в семейный клубный дом с теплым и близким общением.

Стратегия — дружба. Как и с кем может дружить отель?

В целом, человеческие отношения в нашем апарт-отеле мы считаем высшим показательным критерием — именно за уютом и теплотой к нам едут гости. С точки зрения стратегии развития, во-первых, это дружба с собственниками апартаментов. Мы хотим улучшить взаимоотношение и взаимосвязь через различные IT-технологии и более плотное общение. Для владельцев, которые непосредственно проживают в отеле, мы также стараемся увеличить круг дополнительных услуг специально для них.

Во-вторых, это дружба с гостями. Около 20% наших клиентов — это повторные гости, которые заезжают уже неоднократно. Некоторые — более 100 раз за 6 лет работы. Мы стремимся создавать особое отношение к постоянным гостям, и делаем это за счет развития корпоративной культуры. Как правило, на взаимодействие с гостями очень влияет внутренний мир и искреннее отношение самого персонала. Уже второй год мы формируем свою внутреннюю идеологию, что позволяет нам добиться достаточно хороших результатов.

И в-третьих, это дружба с управляющими компаниями Петербурга. Мы выстраиваем открытую стратегию взаимодействия, предлагаем им апарт-отель не столько как номерной фонд, а именно как УК. Рассказываем о наших проблемах, ошибках и найденных решениях, проводим взаимные встречи.

Кризис объединяет. Как дружить с конкурентами?

После многих потрясений в индустрии, среди отельеров появилась тенденция больше коммуницировать, делиться полезными контактами, поставщиками. И это прекрасный вопрос — почему возросло желание плотнее общаться со своими, казалось бы, конкурентами. Мы считаем, что кризисное время сформировало потребность реальных человеческих отношений, искренних. Здесь речь не идет о бизнесе, защите своих тайн, ценовой политики и т.д. У нас есть общие проблемы, будь то кадровые или корпоративные, которые действительно нужно уметь оперативно решать. Когда ты ищешь варианты решений только внутри одного коллектива — это более узкие решения. Когда ты применяешь опыт своих коллег — это может стать более эффективным.

Мы организуем совместные встречи не только с другими апарт-отелями, но и с классическими отелями города. Поднимаем разные интересные вопросы. От негативных, например, судебные процессы с гостями, до положительных, например, скоро создадим блог веселых историй о гостях и персонале. Общение — это ключ, который позволяет многие моменты решать совершенно по-другому. Когда есть непосредственный контакт между руководителями отделов или генеральными директорами, можно найти быстрые неординарные решения. Несмотря на то, что все апарт-отели оснащены по-разному, обмен информацией о закупках также имеет большое значение.

Мы составим план встреч и распределим их на год, чтобы познакомиться и подружиться с коллегами более плотно. Это очень хороший тренд, который объединяет и помогает отельерам, в первую очередь.

О критериях подбора персонала

В отличие от многих других апарт-отелей у нас коллектив небольшой — 32 человека хорошо справляются с номерным фондом 150 номеров. Полный штат включает линейный персонал, топ-менеджеров и всех совместителей.

Особых проблем с кадровым голодом мы не испытываем, но периодически открываем вакансии. Чаще всего нужны сотрудники служба приема и размещения гостей. Мы не делаем строгих критериев на опытность, обучаем и развиваем людей внутри компании. Не всем дано работать с людьми, и даже стрессоустойчивость посильна далеко не всем молодым людям.

Если сотрудник себя активно проявляет, мы всегда готовы предложить ему дальнейшее обучение и другие должности. Например, был опыт перевода специалиста reception в отдел продаж. Кстати, на reception у нас работают только молодые сотрудницы, которых мы постоянно развиваем, обучаем. Средний стаж работы около года, никого ни разу не увольняли, персонал работает с большой отдачей.

Что касается оплаты труда линейного персонала, например, то мы строго контролируем рыночный уровень, чтобы наши сотрудники не чувствовали дискомфорта по своему доходу.

Я вижу тенденцию, что линейный персонал идет работать не за зарплату. Для них не так важны бонусы и наценки, как внутреннее отношение к своей позиции. Если им что-то начинает не нравиться, неважно, в коллективе или в подходе гостей к ним, они с простотой меняют место работы. И не факт, что это другой отель. У нас практически нет движения сотрудников в какой-то другой отель. Никто никого не переманивает, эта тенденция уже прошла.

Сейчас молодые люди все время находятся в поиске — своего предназначения, своих целей. Они не привязаны к одному месту. Люди хотят приходить на работу, как на праздник, а не заслуживать стаж работы. Получается, что зона ресепшен — это такое место для молодых специалистов сегодня, где они ищут себя. Мы поддерживаем их карьерный рост и развитие и всегда рады предложить повышение квалификации или новую должность по возможности.

Про корпоративную культуру Docklands 

Корпоративная культура в Docklands — это несколько иное, чем общепринятое понятие. KPI, бонусы, поощрения, подарочное проживание в номерах отеля — все это мы делаем в обязательном порядке, но не относим к настоящей корпоративной культуре.

Мы стремимся развивать более человеческие отношения и совместную деятельность. Каждый месяц у нас проходит под знаком «спортивный», «учебный», «читающий», «экстремальный» и т.д. Ответственный месяца готовит с коллективом определенные мероприятия, например, соревнования или встречи по любимым прочитанным книгам.

В этом году, кстати, мы начали разрабатывать словарь Docklands. Каждый сотрудник публикует в общем чате особый отельный термин, связанный с его спецификой работы. Например, иностранное слово, которое он рекомендует к познанию остальным сотрудникам. Тем самым коллектив сплачивается, и интереса появляется все больше. Как результат всех этих мероприятий корпоративной культуры — у нас нет текучки кадров в принципе в штате. И коллектив дружный, не меняется. Повторюсь, у нас семья. И мы стремимся этой атмосферой влиять на жизнь всего отеля, наших собственников и гостей.

О стандартах деятельности и цифровизации

Разумеется, мы разрабатывали стандарты операционной деятельности, как и во всех классических отелях. Когда данный отель создавался, мы почти 2 года работали с Hilton, поэтому имеем достаточно большой опыт. У нас работает индивидуальный подход к гостю. Сначала — отношение, затем, по стандарту. Если нужно сделать исключительный подход, сотрудник имеет право принять решение самостоятельно, даже если это линейный сотрудник. Это очень здорово влияет не только на отношения с гостями, но и самого сотрудника.

Что касается цифровизации, самой основной целью для нас было, чтобы гость мог быстро найти, забронировать и оплатить номер. Коллеги из Bnovo помогли разработать новый сайт, который дал нам все эти возможности. Сейчас бронь совершается на сайте очень легко, модуль бронирования Bnovo работает оперативно и быстро, и у гостя не возникает никаких затруднений. Наши клиенты могут забронировать проживание и с телефона, и с компьютера.

Любой сотрудник отдела продаж может внести на модуль дополнительную информацию, акции, правки, мероприятия — все это моментально доступно гостю. Данный инструмент нам здорово помог, мы сразу увидели увеличение прямых продаж через сайт, что является большим преимуществом сейчас.

Поэтому, да, мы — сторонники отельных технологий, и всегда готовы внедрять новые решения. Сейчас, например, запустили интеграцию Bnovo с CRM, поскольку возникло большое желание иметь полную информацию по нашим гостям. Сейчас у нас около 20% иностранцев и 80% россиян из разных городов с хорошей автомобильной доступностью. Хотим объединить интересы гостей в единую систему, чтобы контролировать и повторно приглашать. Всем известно, что повторный гость обходится в 7 раз дешевле, чем вновь привлеченный.

Что можете пожелать отельерам?

Мы все очень разные, и наши сотрудники, и наши гости. Помимо этой индивидуальности мы пребываем в различных настроениях. И чтобы со всем этим ужиться и найти какое-то единое положительное влияние, думаю, что всем нам надо быть искренними, в первую очередь. Взаимная искренность притягивает правильные решения, притягивает друзей, наших гостей, притягивает знакомых, притягивает управляющие компании друг к другу.

Главное, оставайтесь искренними, это очень важно! Плохо, когда все наиграно для статуса и позиции. Хорошо, когда все искренне и открыто. Да, есть тайны, которые лучше не выдавать, и об этом можно честно сказать. Но во всем остальном давайте быть дружнее, искреннее, чаще встречаться, делиться опытом. Санкт-Петербург — это город перспектив. Здесь всем хватит места!

Полное интервью генерального директора апарт-отеля Docklands Татьяны Шашиной и ведущего маркетолога Bnovo Александры Кремневой смотрите на YouTube канале Bnovo →