Подпишитесь на наш блог!

Вдохновляемся гостиницей Docklands: сервис, персонал, стратегия и тренды

Вдохновляемся гостиницей Docklands: сервис, персонал, стратегия и тренды

Время чтения:

Очевидная задача GM — эффективно управлять отелем. Неочевидная — вдохновлять. Как создать здоровую рабочую атмосферу, которая будет вдохновлять персонал? Сколько дать ответственности, чтобы сотрудник чувствовал, что он важен, и его решения имеют вес? И всем ли это нужно? Почему в современном гостеприимстве состояние и «мягкие» навыки сотрудника выходят на первый план перед hard skills? Возможна ли дружба внутри отрасли с другими апарт-отелями? Обо всем этом мы поговорили с Татьяной Шашиной, генеральным директором апарт-отеля Docklands.

Почему гость выбирает сегодня отель Docklands?

Шесть лет назад, когда мы начинали свою деятельность, позиционировались именно как лофт-отель: использовали соответствующую стилистику в дизайне, лофт-перегородки, окна в пол, кирпичную кладку. Мы были первым таким отелем в Санкт-Петербурге, и это привлекало разных гостей.

Сегодня основная категория, которая к нам едет — это семейный сегмент. Порядка 50% всех наших гостей — это семьи с детьми, и их привлекает не только лофт-интерьер, но и вся инфраструктура: собственная зона для прогулок, скандинавский лес с детскими площадками, закрытый двор без машин, ресторан со специальным детским меню, а также фитнес-центр, где можно заниматься вместе с детьми и отдельно. Семьи любят отдыхать у нас, и мы всячески поддерживаем и развиваем это направление, создаем дополнительные услуги и продукты.

Сами для себя мы тоже определяем наш отель как семью — атмосферный, уютный дом. У нас 400 апартаментов, из которых 150 — это номерной фонд отеля и 250 — это собственники, которые сами здесь проживают. Гости приезжают к нам, как в семейный клубный дом с теплым и близким общением.

Татьяна Шашина
GM Docklands
2024 год мы решили посвятить дружбе, как одной из актуальнейших тем в наше непростое время

Стратегия — дружба. Как и с кем может дружить отель?

В целом, человеческие отношения в нашем апарт-отеле мы считаем высшим показательным критерием — именно за уютом и теплотой к нам едут гости. С точки зрения стратегии развития, во-первых, это дружба с собственниками апартаментов. Мы хотим улучшить взаимоотношение и взаимосвязь через различные IT-технологии и более плотное общение. Для владельцев, которые непосредственно проживают в отеле, мы также стараемся увеличить круг дополнительных услуг специально для них.

Во-вторых, это дружба с гостями. Около 20% наших клиентов — это повторные гости, которые заезжают уже неоднократно. Некоторые — более 100 раз за 6 лет работы. Мы стремимся создавать особое отношение к постоянным гостям, и делаем это за счет развития корпоративной культуры. Как правило, на взаимодействие с гостями очень влияет внутренний мир и искреннее отношение самого персонала. Уже второй год мы формируем свою внутреннюю идеологию, что позволяет нам добиться достаточно хороших результатов.

Отзывы об отеле Docklands на Яндекс.Картах
Отзывы об отеле Docklands на Яндекс.Картах

И в-третьих, это дружба с управляющими компаниями Петербурга. Мы выстраиваем открытую стратегию взаимодействия, предлагаем им апарт-отель не столько как номерной фонд, а именно как УК. Рассказываем о наших проблемах, ошибках и найденных решениях, проводим взаимные встречи.

Кризис объединяет. Как дружить с конкурентами?

После многих потрясений в индустрии, среди отельеров появилась тенденция больше коммуницировать, делиться полезными контактами, поставщиками. И это прекрасный вопрос — почему возросло желание плотнее общаться со своими, казалось бы, конкурентами. Мы считаем, что кризисное время сформировало потребность реальных человеческих отношений, искренних. Здесь речь не идет о бизнесе, защите своих тайн, ценовой политики и т.д. У нас есть общие проблемы, будь то кадровые или корпоративные, которые действительно нужно уметь оперативно решать. Когда ты ищешь варианты решений только внутри одного коллектива — это более узкие решения. Когда ты применяешь опыт своих коллег — это может стать более эффективным.

Мы организуем совместные встречи не только с другими апарт-отелями, но и с классическими отелями города. Поднимаем разные интересные вопросы. От негативных, например, судебные процессы с гостями, до положительных, например, скоро создадим блог веселых историй о гостях и персонале. Общение — это ключ, который позволяет многие моменты решать совершенно по-другому. Когда есть непосредственный контакт между руководителями отделов или генеральными директорами, можно найти быстрые неординарные решения. Несмотря на то, что все апарт-отели оснащены по-разному, обмен информацией о закупках также имеет большое значение.

Мы составим план встреч и распределим их на год, чтобы познакомиться и подружиться с коллегами более плотно. Это очень хороший тренд, который объединяет и помогает отельерам, в первую очередь.

О критериях подбора персонала

В отличие от многих других апарт-отелей у нас коллектив небольшой — 32 человека хорошо справляются с номерным фондом 150 номеров. Полный штат включает линейный персонал, топ-менеджеров и всех совместителей.

Особых проблем с кадровым голодом мы не испытываем, но периодически открываем вакансии. Чаще всего нужны сотрудники служба приема и размещения гостей. Мы не делаем строгих критериев на опытность, обучаем и развиваем людей внутри компании. Не всем дано работать с людьми, и даже стрессоустойчивость посильна далеко не всем молодым людям.

Если сотрудник себя активно проявляет, мы всегда готовы предложить ему дальнейшее обучение и другие должности. Например, был опыт перевода специалиста reception в отдел продаж. Кстати, на reception у нас работают только молодые сотрудницы, которых мы постоянно развиваем, обучаем. Средний стаж работы около года, никого ни разу не увольняли, персонал работает с большой отдачей.

Мы достаточно легко подбираем персонал, т.к. не ограничиваемся только профессиональными критериями. Нам важны человеческие и личностные качества, а всему остальному мы действительно можем научить
Татьяна Шашина, GM Docklands
Как построить сильную команду и мотивировать менеджеров на высокие продажи

Как построить сильную команду и мотивировать менеджеров на высокие продажи
Смотреть видео

Что касается оплаты труда линейного персонала, например, то мы строго контролируем рыночный уровень, чтобы наши сотрудники не чувствовали дискомфорта по своему доходу.

Я вижу тенденцию, что линейный персонал идет работать не за зарплату. Для них не так важны бонусы и наценки, как внутреннее отношение к своей позиции. Если им что-то начинает не нравиться, неважно, в коллективе или в подходе гостей к ним, они с простотой меняют место работы. И не факт, что это другой отель. У нас практически нет движения сотрудников в какой-то другой отель. Никто никого не переманивает, эта тенденция уже прошла.

Сегодня линейный персонал идет работать не за зарплату. Для них не так важны бонусы и наценки, как внутреннее отношение к своей позиции
Татьяна Шашина, GM Docklands

Сейчас молодые люди все время находятся в поиске — своего предназначения, своих целей. Они не привязаны к одному месту. Люди хотят приходить на работу, как на праздник, а не заслуживать стаж работы. Получается, что зона ресепшен — это такое место для молодых специалистов сегодня, где они ищут себя. Мы поддерживаем их карьерный рост и развитие и всегда рады предложить повышение квалификации или новую должность по возможности.

Дизайн сайта гостиницы: кейсы и ключевые принципы

Про корпоративную культуру Docklands 

Корпоративная культура в Docklands — это несколько иное, чем общепринятое понятие. KPI, бонусы, поощрения, подарочное проживание в номерах отеля — все это мы делаем в обязательном порядке, но не относим к настоящей корпоративной культуре.

Мы стремимся развивать более человеческие отношения и совместную деятельность. Каждый месяц у нас проходит под знаком «спортивный», «учебный», «читающий», «экстремальный» и т.д. Ответственный месяца готовит с коллективом определенные мероприятия, например, соревнования или встречи по любимым прочитанным книгам.

Если мы хорошего сотрудника награждаем проживанием в люксовых номерах, но при этом просим разобраться с кондиционером и кухней — это не подарок, это дополнительная работа
Татьяна Шашина, GM Docklands

В этом году, кстати, мы начали разрабатывать словарь Docklands. Каждый сотрудник публикует в общем чате особый отельный термин, связанный с его спецификой работы. Например, иностранное слово, которое он рекомендует к познанию остальным сотрудникам. Тем самым коллектив сплачивается, и интереса появляется все больше. Как результат всех этих мероприятий корпоративной культуры — у нас нет текучки кадров в принципе в штате. И коллектив дружный, не меняется. Повторюсь, у нас семья. И мы стремимся этой атмосферой влиять на жизнь всего отеля, наших собственников и гостей.

О стандартах деятельности и цифровизации

Разумеется, мы разрабатывали стандарты операционной деятельности, как и во всех классических отелях. Когда данный отель создавался, мы почти 2 года работали с Hilton, поэтому имеем достаточно большой опыт. У нас работает индивидуальный подход к гостю. Сначала — отношение, затем, по стандарту. Если нужно сделать исключительный подход, сотрудник имеет право принять решение самостоятельно, даже если это линейный сотрудник. Это очень здорово влияет не только на отношения с гостями, но и самого сотрудника.

Что касается цифровизации, самой основной целью для нас было, чтобы гость мог быстро найти, забронировать и оплатить номер. Коллеги из Bnovo помогли разработать новый сайт, который дал нам все эти возможности. Сейчас бронь совершается на сайте очень легко, модуль бронирования Bnovo работает оперативно и быстро, и у гостя не возникает никаких затруднений. Наши клиенты могут забронировать проживание и с телефона, и с компьютера.

Модуль бронирования Bnovo на сайте отеля Docklands
Модуль бронирования Bnovo на сайте отеля Docklands

Любой сотрудник отдела продаж может внести на модуль дополнительную информацию, акции, правки, мероприятия — все это моментально доступно гостю. Данный инструмент нам здорово помог, мы сразу увидели увеличение прямых продаж через сайт, что является большим преимуществом сейчас.

Поэтому, да, мы — сторонники отельных технологий, и всегда готовы внедрять новые решения. Сейчас, например, запустили интеграцию Bnovo с CRM, поскольку возникло большое желание иметь полную информацию по нашим гостям. Сейчас у нас около 20% иностранцев и 80% россиян из разных городов с хорошей автомобильной доступностью. Хотим объединить интересы гостей в единую систему, чтобы контролировать и повторно приглашать. Всем известно, что повторный гость обходится в 7 раз дешевле, чем вновь привлеченный.

Как правильно рассчитывается RevPar в гостиничном бизнесе?

Что можете пожелать отельерам?

Мы все очень разные, и наши сотрудники, и наши гости. Помимо этой индивидуальности мы пребываем в различных настроениях. И чтобы со всем этим ужиться и найти какое-то единое положительное влияние, думаю, что всем нам надо быть искренними, в первую очередь. Взаимная искренность притягивает правильные решения, притягивает друзей, наших гостей, притягивает знакомых, притягивает управляющие компании друг к другу.

Главное, оставайтесь искренними, это очень важно! Плохо, когда все наиграно для статуса и позиции. Хорошо, когда все искренне и открыто. Да, есть тайны, которые лучше не выдавать, и об этом можно честно сказать. Но во всем остальном давайте быть дружнее, искреннее, чаще встречаться, делиться опытом. Санкт-Петербург — это город перспектив. Здесь всем хватит места!

Полное интервью генерального директора апарт-отеля Docklands Татьяны Шашиной и ведущего маркетолога Bnovo Александры Кремневой смотрите на YouTube канале Bnovo

Ещё по теме:

Рассылка для отельеров-новаторов

Получайте первыми приглашения на вебинары и бизнес-завтраки, подборки статей и кейсов, и делайте свой отель успешным

Я согласен с политикой конфиденциальности
list
medium-ellipse medium-ellipse medium-ellipse
Мы используем файлы cookies, чтобы улучшить сайт для вас
Хорошо